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者在短时间存在的特性分支上工作，并且定期向主干合并，同时始终让主干保持可发布状态，并能做到在正常的工作时段里按需进行一键式发布。开发人员在引入任何回归错误时（包括缺陷、性能问题、安全问题、可用性问题等），都能快速得到反馈。一旦发现这类问题，就立即加以解决，从而保持主干始终处于可部署状态。
不同研发模式下流水线的应用与思考 流水线关键技术 快速交付实战演练 DevOps在华为 在华为的研发历程中，IPD（集成产品开发）的影响比较大，从IPD引入华为之后，华为的研发模式才真正走了集团化、正规化的研发模式道路。此后，如测试自动化工厂、DevOps、CI、DevOps大规模敏捷等等，每
些敏捷的习惯已经养成。要引导团队的改善活动，看板从开始到稳定要经历过几次进化，最后达到团队理想的流程管理和最好的可视化状态。这个时候建议再引入电子看板，让敏捷习惯持续传承。 如果团队成员分散到多个地域，毫无疑问电子看板是最适合的。有些团队会两种看板同时存在，这种情况多见于看板的管
是把问题敲碎，放在每一个迭代当中。 回到开始，我们想一下之前要做的性能优化的事情，简单来说可以分为两个部分。第一个部分是固化的部分，包括CDN的建设、所有Web上的容器设置。CodeArts使用的是前端的Angular框架，关于Angular框架本身的演进与优化，再到基于业务实践
靠人力资源堆砌。八年之后，华为认识到和业界相比，华为的人均产出较低，决策层意识到必须要引入先进的流程，因此引入了IPD流程，于是从1999年开始华为进入了重型控制时代。从2008年开始引入敏捷，华为做敏捷已经做了十年时间，这第三个时代称为特种兵时代，基本上华为所有的先进方法大师
或者在短时间存在的特性分支上工作，并且定期向主干合并，同时始终让主干保持可发布状态，并能做到在正常工作时段里按需进行一键式发布。开发人员在引入任何回归错误时（包括缺陷、性能问题、安全问题、可用性问题等），都能快速得到反馈。一旦发现这类问题，就立即加以解决，从而保持主干始终处于可部署状态。”
去保证。 到提取阶段，产品已经到了需求的饱和期，产品的利益增长也到了饱和期，这时候要严格控制产品需求，自动化用例的职责变成守护，不允许变动引入额外的风险点、大的特性变动，导致对成熟的用户造成攻击。 团队规模对测试建设的影响 如果说团队规模在5个人以下，团队处于探索阶段，这时质量活
传统的开发团队有着重大改革。 Scrum团队与传统团队的简单对比下图： Scrum团队中没有传统意义上的项目经理、产品经理、开发经理，而是引入了产品负责人（Product Owner）、Scrum Master和开发团队（The Team），开发团队中包含了多个职责的成员，例如需求设计人员、开发人员、测试人员等。
化的形成需要时间，并且一旦建立就很难改变。在这个过程中，团队的成员都会或多或少的抵触变化，遇到失败会很自然地产生怀疑。 这就要求团队要学会引入并接受变化，在应对变化时，要认识到其负面影响，要能预见和接受混乱，并采取措施走出混乱。敏捷看似拥有很快的速度，但变化可以是循序渐进的，采用
才到位！”像这种情况，如果一个团队构建软件而没有硬件做测试，不能声称在每个冲刺结束时产生的结果是潜在可发布的，需要灵活变通处理完成的定义。引入冲刺的每个PBI都应该有一组由产品负责人指定的完成的定义，或者称之为接收标准（AC，Acceptance Criteria）。这些接收标准
推翻重做，那么前面投入的测试就全是浪费，此时应该以手工测试为主。 当发现市场正确，快速投入人力和物力，此刻需要的是产品的快速增长，需要开始引入关键的自动化测试来保障效率和质量。 到产品稳定阶段，自动化测试的目的是回归，保障质量的稳定。 那么问题又来了，测试能防范所有的问题么？当然
Master的主要职责 帮助团队铲除一切阻碍，让团队可以顺利完成冲刺目标。 帮助团队最大化生产力。 使用技术手段帮助团队变得更加高效，比如：引入自动化脚本，单元测试，持续集成等敏捷实践。 协助团队和PO更好的进行协作。 保证Scrum实践的正确推行。 04 Scrum过程中都使用哪些工件？
MP栈。“与其说这是一个技术决策，不如说是一个哲学决策”。这让所有人，包括开发和运维，都能理解整个技术栈。另一个例子，Etsy在2010年引入MongoDB，结果是“无模式数据库的所有优势都被它们引发的运维问题抵消了”，最终Etsy还是选择放弃了MongoDB，迁移到MySQL。
1次/天 小时 Twitter 3次/周 小时 一般企业 1次/9个月 月、季度 Wikipedia上说，有以下几方面因素可能促使一个组织引入DevOps： 使用敏捷或其他软件开发过程与方法 业务负责人要求加快产品交付的速率 （新兴技术趋势，例如云计算、移动应用、大数据和社交媒体）
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