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云项目经理 云项目经理在指导委员会的授权下，负责领导和管理整个云化转型项目，确保项目在预算内按时完成，并符合质量标准。其主要职责包括： 项目计划与目标设定: 制定云化转型的整体计划，包括项目范围、目标、时间计划、预算和验收要求等。 项目执行与进度管理: 监督项目的执行过程，确保各
以及业务创新能力的增强，加速决策层做出科学、合理的决策。 项目准备 决策层做出云化决策后，项目进入启动前的准备阶段。准备阶段主要目的是为项目启动提供完整的项目目标、项目范围、项目计划、项目管理机制、项目验收标准，并组建项目团队。为实现这一目的，需要在该阶段与客户确认云化工作的范围
团队是确保项目成功的关键。该团队将负责执行上云计划和具体的上云实施工作，保障各项上云任务的顺利进行。上云实施团队应由来自不同领域的专业人员组成，企业可以参考前述的CCoE组织架构和角色职责，组建出一个全面且专业的上云实施团队，以下为必要的团队成员。 项目经理：来自项目管理办公室（
开发与运维现代化 通过DevOps实践，可以实现开发与运维的现代化。下面是一些步骤和实施建议： 文化转变：首先，要实现开发与运维的现代化，需要在组织中建立一个强调合作与共享的文化。开发团队和运维团队应该互相信任、合作，并且共同追求系统稳定性和持续交付。 自动化：自动化是DevOp
大型企业或集团公司可以使用企业组织+多账号的方式，通过账号隔离资源和成本，方便业务快速拓展。 中小型企业以及单账号客户，建议优先使用人财物权管理相对完善的企业项目来映射组织。如果存在更多维度、更细粒度规划的诉求，可以使用标签作为组织规划的补充。比如用标签来区分资源归属的产品团队和负责人 综上所述，无
Checklist参考样例 大类 前置工作项 责任部门 活动 是否涉及 是否完成 计划完成时间 责任人 组织和保障准备 - 项目经理 - 是 - - - - 项目经理 - 是 - - - 第三方/业态 - 业务相关 - 是 - - - 环境清单核对 应用清单检查并刷新启停 研发相关 -
试点应用选择好以后，上云迁移试点按照应用迁移小循环流程执行即可，最后输出试点总结： 图1 迁移小循环流程 上云试点总结 上云迁移试点总结旨在总结试点项目的成果、经验和教训，并为后续的大规模迁移提供指导和改进方向。这对于企业切实评估上云的收益、风险和挑战，以及制定有效的迁移策略至关重要。上云迁移试点一般从如下方面总结：
以下是一些关键步骤。 明确平台工程的目标和需求 平台工程的核心目标是通过构建自助式内部开发平台（IDP），优化软件交付和生命周期管理，提高开发效率和交付速度。为此，您需要详细分析企业当前的开发流程和痛点，确定哪些环节需要优化。例如，可能存在环境配置复杂、部署流程繁琐、资源获取周期
DevSecOps 将安全性纳入到整个软件开发生命周期中，从需求分析、设计、开发、测试、部署、运维、运营的每个阶段都考虑安全性，以确保系统的安全性和稳定性。通过将安全检测手段与DevOps的自动化流程相结合，DevSecOps可更快地检测和修复安全漏洞，并提高软件开发的效率和质量。 父主题： 安全架构设计
6年将有80%的大型软件工程组织将建立平台团队为开发者提供可重用的服务、组件和工具。平台工程对企业带来的价值如下： 提升开发者体验: 平台工程提供自助服务功能，简化了基础设施配置、应用部署和管理等流程，让开发者更专注于业务逻辑的开发，而不是底层基础设施的管理。 加速软件交付: 通
运行环境隔离原则：生产环境要保持稳定、可靠和安全，而开发和测试环境更强调灵活性，所以生产环境与开发测试环境需要严格隔离。同时针对生产环境配置更严格的控制策略，针对开发测试环境配置更松的控制策略。 业务账号设计原则：针对业务部门，建议按照企业当前所定义的业务单元（如子公司、事业部、产品线、部门或项目组等）创建对应的子账号。
数据决策各业务的云开支， 保障核心业务和战略业务方向的支出，不超支，不浪费。 典型的成本分配场景包括： 分配成本到项目：呈现不同项目团队成本情况，如创新项目、拓展项目等。 分配成本到部门：呈现各个部门的成本情况，如研发部门成本、测试部门成本。 分配成本到品牌：呈现各个品牌的成本情
云架构师、应用架构师、数据架构师、网络架构师 IT治理专家 运维主管、IT运维专家 CISO、安全专家、合规审计专家 应用开发专家、应用测试专家 应用运维专家 迁移实施工程师 项目经理 父主题： 云采用框架简介
领导、协调和推进整个云化转型项目。CCoE是企业内部为云化转型专门成立的中心化团队，全程负责整个云化旅程，包括制定战略、顶层规划、调研评估、方案设计、采用实施和运维治理，其目标是通过提供最佳实践、指导和资源，帮助企业最大化云计算的价值，确保云化转型项目的成功实施。CCoE的主要责任如下：
全面云化的IT治理挑战 大型企业的组织结构复杂，往往拥有数十上百个业务单元（如子公司、事业部、产品线、部门或项目组等），每个业务单元负责建设1到多个应用系统。这些应用系统的全面云化转型将导致在云上同时存在数百个业务系统和海量云资源，而且包括企业自有员工、外包员工及合作伙伴的员工在
TCO涉及很多成本项目，两种模式下的成本项目不同，例如传统模式下需要考虑机房建设和维护成本，但云模式下没有这些成本项目，这些成本已经隐含在云服务的价格中。下表是传统模式的成本构成，包括资本支出和运营支出。 表1 传统模式的成本构成 成本类别 成本项目 成本项目的具体含义 资本支出（Capex）
续发展。 CIO、IT治理专家 云化旅程是一个长期和复杂的过程，涉及的人员庞大，要处理的任务非常繁多，企业要安排专门的项目经理对其进行端到端的项目管理，科学的项目管理方法和行动方案直接影响云化转型的效率和质量，最终将会影响云化转型战略目标的实现。 华为云CAF的目录结构按照云化全
管理云服务商的选择和合作关系。 监督云化转型项目的实施，确保项目按计划推进。 首席运营官（COO） 优化业务流程，提升运营效率和质量。 确保业务连续性，降低运营风险。 支持业务扩张和创新，满足市场需求。 参与云化转型战略的制定，提供运营层面的需求和建议。 协调运营部门的资源投入，支持项目的实施。 监督云化对业务运营的影响，确保平稳过渡。
员账号使用 公共服务账号的Tenant Administrator权限 应用开发组 负责应用的开发工作和开发环境的管理工作 开发账号的Tenant Administrator权限 DevOps账号下的开发人员权限 应用测试组 负责应用的测试工作和测试环境的管理工作 测试账号的Tenant
立最合适的云运营模式，可以有效保障应用系统的敏捷迭代和稳定运行。同时，制定详尽的云化转型项目管理计划，涵盖项目计划、项目任命、进度管理、风险管理等方面，能够确保各项工作按计划有序推进，提升项目的透明度和可控性，降低实施过程中的不确定性。 总而言之，企业要成功实现云化转型，必须在前
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