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而且项目经理经常遇到的问题是项目成员的工作饱和度不能直观的展现，特别是当成员跨项目时，做两个以上项目的任务，更增加了识别难度。 项目经理驾驶舱能够帮助项目经理对项目交付进行全链路跟踪，跟进项目进度以及识别交付风险。同时项目经理驾驶舱提供的工作负荷支持管理者通过项目或创建团队，快速筛选、查看成员的工作
开源治理服务常见问题 成分分析的开源软件风险如何分析？ 成分分析的安全编译选项类问题如何分析？ 成分分析的安全配置类问题如何分析？ 组件版本为什么没有被识别出来或识别错误？ 成分分析的开源漏洞文件路径如何查看？ 成分分析的任务扫描失败怎么办？ 扫描到恶意代码如何定位？ 如何解决Roles with
项目经理驾驶舱 项目经理驾驶舱内置多个度量报告，帮助项目经理对项目交付全链路进行跟踪，跟进项目进度以及识别交付风险。 租户内的所有成员均可以进入项目经理驾驶舱，查看自己所参与项目相关的度量结果；管理员、领域行管可管理自定义报表。角色与权限管理操作请参考权限设置。 需求效率度量 度
固化的意思是说在组织过一次集中的攻关之后，经验和效果很容易被传承下来。它的改动不涉及业务，所以它的变化频率本身比较低，而且一般这种公共的东西会有专门的架构师去看护。对于这部分内容，做了一部分优化之后就会有很好的效果。这其中还有网站劣化的部分，有可能每一个特性就是100到几百毫秒
裁剪的过程对人的能力要求太高；Henrik说：“Scrum和RUP的主要区别在于，RUP给你的东西太多了，你得自己把不需要的东西去掉；而Scrum给你的东西太少了，你得自己把需要的东西加进来。看板的约束比Scrum少，这样一来，你就得要考虑更多因素”。一边是需要裁剪，另一边是需要
林。 传统敏捷开发中，扁平的产品待办列表，存在很多问题：它很难解释产品是做什么的。对于一个新的系统，扁平化待办列表无法帮助我们确认是否已经识别出全部故事。同样的，扁平化待办列表也无法帮助制定发布计划，用户故事少则几十，多则上百，详细分析每一个用户故事并且做出是否采纳的决定是非常乏味并且低效的。
要求把许多IT运维任务转变为自助服务。 版本化一切（Versionlize Everything）：应该把所有东西都进行版本控制，不只是代码，而是创建环境所需的每一样东西。 ITIL：为了适应DevOps更短的交付周期和更高的部署频率，ITIL流程的很多方面都需要自动化，特别是变更、配置和发布流程等。
来做声明。 DevOps的不好之处，是没有一个明确的定义。DevOps的好处，却也正是因为没有一个明确的定义做限制，所以拿来主义，一切好的东西，都可以为我所用。 DevOps是个筐，什么都可以往里装，敏捷又何尝不是呢？ 通常人们对DevOps的理解有两方面，即D2O和E2E。D2O，Dev
- 度量团队成员的效能情况，辅助进行团队进行成员工作统计。 - 工作负荷度量 度量所选团队中成员的工作项负载，辅助团队Leader能够及时识别团队成员超负荷的工作，以及团队的安排是否合理，是否需要调整，从而能够保证项目进度的正常。 图2 工作负荷度量 表2 工作负荷度量-度量维度
及组织的活动。 理论上这里是最不重要的一个层次，我们不应该试图一开始就将它完整列数，而应该在迭代过程中逐步完善。同时注意，不是所有列出来的东西都是需要交付的，它们只是有优先级的交付选择。 "永远不要试图实现整个地图，而是要在地图上找到到达目标的最短路径。" 影响地图足够简单、操作
管理者驾驶舱 帮助管理者整体掌握企业的研发效能情况，辅助管理决策驱动业务增长。 项目经理驾驶舱 帮助项目经理对项目交付全链路进行跟踪，跟进项目进度以及识别交付风险。 团队Leader驾驶舱 帮助团队Leader管理团队成员，跟踪管理团队的资源、交付，提升团队效能。 开发者驾驶舱 量化开发者产
具进化的过程。 云原生Cloud Native的“纹身” Native的意思是辅助、原生，DevOps与Cloud Native背后共同的东西是文化。DevOps不仅是我们的工作内容，更是工作方法，同时也在形成一种工作的文化。 华为Cloud Native转型之路，也是把文化赋予
在开始行动之前，首先应思考需要解决的是什么问题，而不是去问应该采纳何种方式。 不应去问持续集成应该怎么做，TDD应该怎么做。那些都是解决方案域的东西，而应先搞清楚自身现存什么问题。正如去医院看病，不是直接找医生开药，而是应该问清楚自己是什么病，再对症开具体的药。 实践的目的是为了解决具体问题，而不是解决所有问题。
步骤一：管理项目规划 需求管理服务提供简单高效的团队协作服务，包含多项目管理、敏捷迭代、任务管理等功能。 本样例项目采用Scrum模式进行迭代开发，每个迭代周期为两周，前3个迭代已经完成凤凰商城版本的开发，当前正在进行迭代4的规划。 按照项目规划，迭代4要完成的功能为：限时打折管理、团购活动管理。
安全，在红色一边不安全。第一个做法是把不安全的红色因素一一剔除，这是一种非常理想的方法，但在实际工作中是不可能把整个系统中不安全的因子全部识别到的，这其中涉及能力、架构等各方面的原因。因而在此基础上演变出了弹性安全，就是通过场景模拟的方式将不安全因素尽量展现出来，从而基于这种不安
排定优先级和范围将很有帮助。 基本上不必使用用户故事的标准句法（As a ...）来书写这些故事，因为每张便签都处于地图的特定位置，很容易识别其所处的场景和角色。 最后，针对第一个发布的所有用户故事进行分解，确保我们的第一个发布越小越好，基本上需要保证在1-2个迭代后就可以发布产品的第一个版本。
为了解决“自动”与“可靠”的问题，敏捷开发鼻祖Martin Fowler提出了持续集成与持续交付的概念，它所描述的软件开发，是从原始需求识别到最终产品部署到生产环境这个过程中，需求以小批量形式在团队的各个角色间顺畅流动，能够以较短的周期完成需求的小粒度频繁交付。频繁的交付周期带
广泛的沟通提高了信息分享的频率和质量。信息的经济价值是有时效性的，所以加快信息分享的速度可以快速进行检视和调整，做出更好的决定，同时可以快速识别浪费，避免开发团队在错误的方向上花更多的资源。Scrum团队广泛的沟通，就是用最小的成本快速有效地沟通。 沟通透明 沟通透明使开发团队成员
P四大环境，环境的链条和测试恢复、部署、出问题的定位时间占团队时间30%以上，这是非常大的工作量。在这个过程中，整个交付过程中会实现把所有东西自动化，包括测试自动化、精益看板、构建、部署、发布、测试，以及灰度发布，还有后续到生产环境的监控。 流水线整个调度中，涉及到的动作可能会有
通过新增字段可以标识不同类型的需求，更好的方式则是采用Tag标签。善用标签和过滤器的结合，可以实现非常强大的功能，关于过滤器的使用技巧，我们可以单开一个主题来讨论。 如何识别用户故事的坏味道（BadSmell） 如同低质量的代码会有Bad Smell，用户故事也一样会有坏味道： 几十页上百项需求堆在Product
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