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产环境的；从业务的层面上讲，需要判断是否发布特性给用户，以获取最终的用户反馈。 将部署和发布解耦 部署和发布是不同的动作，部署更多是一个技术行为，而发布更多是业务决策，不要把技术与业务决策混为一谈。部署与发布的解耦过程，也就是前面讲到的技术与业务的解耦过程。 部署：在特定的环境上
才能确保在需要的时候可以快速的获取可交付的版本。无论对于开发/测试的配合，还是开发人员自己进行功能验证都非常重要。 持续集成中的代码检查 由于持续的快速开发和交付，团队发现线上代码质量堪忧，且进入到生产环境的问题修复成本太高，团队需要一种可以在迭代内快速发现问题的自动化手段。 随
经常被讨论的，是狭义的敏捷与DevOps概念，而广义的敏捷与DevOps，已经趋同。 ▪ 两者都是试图去解决相同，或相近的问题，只是还没有能一招解决所有问题的办法出现。 接下来， 让我们从狭义的角度看二者的区别。 传统的敏捷是为了解决业务与开发之间的鸿沟。通过敏捷宣言中强调的个体和互动、
用贷款买房来类比架构投入，自己出的首付款就像是前期在架构上的投入，贷款就好比是减少一定的架构投入，所需承担的技术债务： 贷款买房，预期的是未来的房产的增值，贷款的利息相较起来是可以接受的。 创业期也是同样，此时承担一定的技术债务是明智合理的选择。 一味追求全款买房，就会错过买房的最好时间窗口。
持续交付是持续部署的前提，就像持续集成是持续交付的前提条件一样。持续部署则是在持续交付的基础上，把部署到生产环境的过程自动化。 持续部署更适用于交付线上的Web服务，而持续交付适用于几乎任何对质量、交付速度和结果的可预测性有要求的低风险部署和发布场景，包括嵌入式系统、商用现货产品和移动应用
件开发中不可缺少的部分。很多人认为敏捷开发不需要文档，其实这是个巨大的误解，但是敏捷开发中的文档确实和传统的需求文档有很多区别： 敏捷开发重视的是文档产生的过程，希望通过透明化的过程和集体讨论来确保内容的完整性，以及信息在过程中的传递。对于文档本身的格式没有具体的要求，只要确保讨论中的内容都被记录就可以。
页面提示归档成功后，页面中的按钮显示为“取消归档”。 归档后的项目对所有成员只读，不能进行工作项的增删改等操作。 归档后的项目仍然计入项目人数。 删除项目 单击导航“基本信息”。 单击“删除项目”，在弹框中输入项目名称，单击“删除”。 删除成功后，页面返回首页，列表中将不显示已删除的项目。 删除
单击“前往工作台”。 如果当前账号采用的是历史计费模式（详情请参见历史计费模式说明），则单击“立即使用”。 在导航栏中单击用户名，在弹框中单击用户名后的。 如果关闭了“设置个人昵称”开关（操作方法请参考昵称设置），则属于IAM用户无法设置昵称，显示为灰色。 在弹框中输入要设置的昵称，单击“确定”完成设置。
A通过二维码或链接提交加入项目申请，待拥有项目“成员设置”权限的成员C审批后，A即可成为项目成员。 前提条件 被邀请的用户可以登录华为云。 当被邀请的用户属于其他账号时，该用户所属的账号已接受授权。授权与接受授权的方法请参考邀请其他账号用户为CodeArts项目成员。 分享邀请二维码或链接
项目成员 项目角色 工作职责 Sarah 产品负责人（项目创建者） 负责产品整体规划与产品团队的组建。 Maggie 项目经理 负责管理项目交付计划。 Chris 开发人员 负责项目代码的开发、编译、部署及验证。 Billy 测试人员 负责编写测试用例并执行。 进入“凤凰商城”项目，进入“设置
年发生的变化，从蒸汽机、电力机到计算机，新的生产工具迭代和诞生，出现了新的行业、新行业的发展模式、新的行业思想和理论。 软件行业从最初的CMM、敏捷、DevOps也经历了这个过程，推进这个过程变化的是背后的技术和工具，新的编程语言、新的开发语言、新的工具链支撑了生产力的变革，生产
不可结转下月 计费示例 示例中的价格仅供参考，实际计算请以购买页中的价格为准。 包月套餐示例 场景一：团队有25人，如何购买套餐较为划算？ 解析： 首先，购买1个1元套餐，包含5人1个月的用量。 然后，购买1000元套餐，每个套餐内包含5人1个月的用量，因此需购买(25-5)/5=4个。
Master更多的需要和人打交道，很多实际问题的处理方式是必须在实践中才能体会的，有些还很微妙。 也许您对这些知识点的理解不尽相同，这没有关系，同样的框架和方法由于应用的环境与对象的不同，所使用的方法和理解也不一定一样，这也正是Scrum的特色之一，它帮助你找到最适合你的方式。Scrum并不是你需要严格执行的流程，而是帮助你找到适合自己的流程的框架。
测试用例执行成功 此时测试用例的状态将自动变更为“完成”。跳转至13继续操作。 返回测试用例执行窗口，记录执行结果。 在表格中，设置步骤1的实际结果为“成功”。 在表格中，设置步骤2的实际结果为“失败”，并输入实际显示内容“跳转失败，页面显示404”。 在表格上方，设置测试用例的结果为“失败”。
From:《敏捷软件测试：测试人员与敏捷团队的实践指南》 团队构成 敏捷项目团队是跨职能的，敏捷团队与传统的跨职能团队的区别就是敏捷是向整体团队运作的方向努力，但是不可避免的是每个成员都有出于他自己的背景，尤其是团队组建初期。不同背景的成员给团队带来的既有不好的地方也有好处，例如对自身角色的定位不清楚、成员
云计算是DevOps的天然盟友，在云计算的支撑下企业能够立即启动支持开发和部署过程中涉及的各种环境所需的资源以实施DevOps。 同时，在易用性、可伸缩性和性能方面有着卓越表现的微服务，成为了企业软件开发较受欢迎的架构，而微服务和DevOps有着非常密切的联系。微服务在具有众多
用户故事以用户使用的场景为主线，将大的阶段点，及其细分的活动，以树状的结构进行梳理和展现，既可以看到独立的需求条目，又能够看到整体需求场景。 计划和跟踪、迭代开发 步骤③~⑩是Scrum框架过程，是主要的管理实践。 Scrum定义了一个相对完整的敏捷过程管理的框架。在CodeAr
最新一次构建的构建编号，记录该编号。 如果构建失败，请根据失败步骤信息与日志中的报错信息排查。 图1 构建编号 单击导航栏“制品仓库 > 软件发布库”，进入软件发布库。 在与项目名称同名的仓库中，依次进入与构建任务同名的文件夹、与构建编号同名的文件夹，即可找到生成的软件包“demoapp
跑。 华为的变革策略是： 第一步，把危机感和紧迫感植入组织的血。华为本身就有很强的危机感和紧迫感，需要不断植入，时刻唤醒大家的危机感和紧迫感。每当团队觉得自己做的很好，马上就会有更高的目标要求团队，牵引团队做得更好。 第二步，做大规模转型时，发布红头文件，在产品线试点的时候，产品
由于业务与市场的变化，临时新增一个紧急需求：门店网络查询功能，因此迭代4的规划中增加此功能的开发。 通过本章节，您将了解产品负责人Sarah与项目经理Maggie如何进行项目规划的管理，包括管理需求规划与迭代规划、跟踪项目进度。 管理需求规划 使用思维导图的形式管理项目需求规
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